Serie: Führung im Wandel
Die Blog-Serie „Führung im Wandel” basiert auf Thesen, die in der Führungs- und Organisationsforschung empirisch gut belegt sind. Diese Seite dokumentiert die wissenschaftliche und praxisorientierte Forschungsbasis der gesamten Serie. Sie richtet sich an Leserinnen und Leser, die tiefer in die Evidenz einsteigen möchten.
Die verwendeten Quellen stammen aus drei Kategorien: peer-reviewte akademische Studien, groß angelegte Praxisstudien aus der Managementforschung sowie wissenschaftlich fundierte Buchpublikationen. Alle Quellen sind öffentlich zugänglich oder in einschlägigen Fachbibliotheken verfügbar.
Forschungsbasis nach Kernthesen
Führungsverhalten ist der entscheidende Hebel in Veränderungsprozessen
Veränderungsprozesse scheitern selten an der Strategie. Sie scheitern an der Führung.
McKinsey & Company hat in einer globalen Analyse festgestellt, dass 70 Prozent aller Change-Programme ihre Ziele nicht erreichen. Als Hauptursachen identifiziert McKinsey fehlende Unterstützung des Managements und aktiver Widerstand der Mitarbeitenden. Beides hängt direkt mit dem Verhalten der Führungskraft zusammen.
John P. Kotter hat in „Leading Change: Why Transformation Efforts Fail” (Harvard Business Review, 1995) acht typische Fehler in Transformationsprozessen beschrieben. Zwei davon betreffen direkt das Führungsverhalten: das Fehlen einer aktiven, sichtbaren Führungskoalition und das zu frühe Erklären von Erfolg, bevor Veränderung wirklich verankert ist.
Prosci hat über 25 Jahre und mehr als 10.800 Professionals in seiner Benchmark-Studie „Best Practices in Change Management” befragt. Aktive und sichtbare Führungsbeteiligung wurde in jeder Studie seit 1998 als der wichtigste Einzelfaktor für den Erfolg von Veränderungsinitiativen identifiziert. Projekte mit effektivem Change Management erreichen ihre Ziele zu 93 Prozent, verglichen mit 15 Prozent bei Projekten mit schlechtem Change Management.
Passivität der Führungskraft hat systemische Konsequenzen
Wer schweigt, entscheidet. Dieses Prinzip ist nicht nur eine Beobachtung aus der Praxis, es ist durch Forschung belegt.
Faupel und Süß (Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf) haben in einer empirischen Studie mit 328 Mitarbeitenden aus Unternehmen verschiedener Branchen zwei psychologische Mechanismen identifiziert, durch die Führungsverhalten das Verhalten von Mitarbeitenden in Veränderungsprozessen beeinflusst. Erstens: Mitarbeitende, die transformational geführt werden, schätzen die persönlichen Konsequenzen eines Veränderungsprozesses erheblich positiver ein und unterstützen Veränderungen aktiv. Zweitens: Transformationale Führung erhöht das Arbeitsengagement der Mitarbeitenden nachweislich. Der Umkehrschluss ist ebenso valide: Wo aktive Führung fehlt, bleiben beide Mechanismen wirkungslos.
MIT Sloan Management Review und Cognizant haben 2020 eine globale Studie mit 4.394 Führungskräften durchgeführt. Ergebnis: 82 Prozent der Befragten sagen, dass ihre Organisation digital-versierte Führungskräfte braucht. Nur 40 Prozent glauben, dass ihre Organisation entsprechende Führungspipelines aufbaut. Führungskräfte selbst fallen in der digitalen Transformation häufig hinter ihren Teams zurück.
Fehlerkultur ist eine Führungsaufgabe, keine Haltungsfrage
Psychologische Sicherheit entsteht nicht durch Appelle. Sie entsteht durch konsistentes Führungsverhalten.
Amy C. Edmondson, Professorin an der Harvard Business School, hat in „Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams” (Administrative Science Quarterly, 1999) den Begriff der psychologischen Sicherheit empirisch fundiert. Teams, in denen Mitglieder keine Angst vor negativen Konsequenzen bei Fehlern, Fragen oder abweichenden Meinungen haben, lernen schneller und liefern bessere Ergebnisse. Entscheidend: Psychologische Sicherheit wird durch das Verhalten der Führungskraft geprägt, nicht durch das Team. In „The Fearless Organization” (2018) zeigt Edmondson, dass Führungskräfte, die eigene Fehler benennen und produktives Scheitern modellieren, die stärksten Signale für eine lernende Kultur setzen.
Google hat in der internen Studie „Project Aristotle” (2016) 180 Teams über mehrere Jahre untersucht. Psychologische Sicherheit korreliert mit 43 Prozent der Varianz in der Teamperformance. Teams mit hoher psychologischer Sicherheit zeigen 31 Prozent mehr Innovation. Psychologische Sicherheit war der wichtigste identifizierte Faktor, vor Struktur, Ressourcen und individueller Kompetenz.
Mitgehen einfordern setzt Vorleben voraus
Legitimes Einfordern braucht eine Grundlage. Diese Grundlage ist Vorbildverhalten.
Prosci belegt in den „ABCs of Sponsorship”, abgeleitet aus 25 Jahren Benchmark-Forschung, dass aktive und sichtbare Beteiligung von Führungskräften die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Veränderungsinitiative von 25 Prozent auf 85 Prozent steigert. Sponsorenschaft wurde mehr als dreimal häufiger als der nächstwichtige Faktor als entscheidender Beitrag zum Erfolg von Change-Programmen genannt.
Faupel und Süß (HHU Düsseldorf) zeigen, dass transformationale Führung die Selbstwirksamkeitserwartung der Mitarbeitenden stärkt, also ihre individuelle Überzeugung, mit beruflichen Herausforderungen umgehen zu können. Das ist die psychologische Grundlage dafür, dass Mitarbeitende nicht nur Veränderungen akzeptieren, sondern aktiv mitgehen.
MIT Sloan Management Review und Cognizant (2020) zeigen, dass Führungskräfte, die ihre persönliche Lernreise in Transformationen sichtbar machen und konsistentes Verhalten zeigen, Wandel deutlich nachhaltiger verankern als solche, die ausschließlich über Strategie kommunizieren.
Quellenverzeichnis
Edmondson, A.C.
Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.
Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. Cornell University, 1999.
Edmondson, A.C.
The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth.
Wiley, 2018. ISBN: 978–1‑119–47726‑0.
Faupel, S. & Süß, S.
Empirische Befunde zum Einfluss transformationaler Führung auf die Reaktion von Mitarbeitern in organisationalen Veränderungen.
Management Summary, Lehrstuhl für BWL, insb. Organisation und Personal.
Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.
Verfügbar unter: wiwi.hhu.de
Google re:Work
Project Aristotle: Understanding Team Effectiveness.
Interne Studie, veröffentlicht 2016.
Verfügbar unter: rework.withgoogle.com
Kotter, J.P.
Leading Change: Why Transformation Efforts Fail.
Harvard Business Review, 1995. Aktualisierte Fassung: 2007.
Verfügbar unter: hbr.org
McKinsey & Company
Changing Change Management.
McKinsey Quarterly, 2015.
Verfügbar unter: mckinsey.com
MIT Sloan Management Review & Cognizant
The New Leadership Playbook for the Digital Age: Reimagining What It Takes to Lead.
Global Executive Study and Research Report, Januar 2020.
N = 4.394 Führungskräfte, 27 Executive Interviews.
Verfügbar unter: sloanreview.mit.edu
Prosci Inc.
Best Practices in Change Management, 12th Edition.
25 Jahre Forschung, 10.800+ Professionals weltweit. Prosci, 2023.
Verfügbar unter: prosci.com
Prosci Inc.
ABCs of Sponsorship: Primary Sponsor’s Role and Importance.
Abgeleitet aus Best Practices in Change Management Research.
Verfügbar unter: prosci.com/blog/primary-sponsors-role-and-importance
Hinweis zur Einordnung
Die verwendeten Quellen belegen die Kernthesen der Serie auf der Ebene von Mechanismen und Wirkzusammenhängen. Sie sind keine Blaupausen für spezifische Interventionen. Jede Organisation ist ein eigenes System. Was die Forschung zeigt, ist die Richtung. Was in Ihrem konkreten Kontext wirkt, erfordert eine spezifische Diagnose.
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